Compense para motivar sus ventas Team - el artículo
Lee Salz
Lee B. Salz es el CEO del negocio Webinars experto, presidente de las ventas Dodo, autor de “se eleva a pesar de su encargado de ventas del Dodo,” y el ordenador principal del programa radiofónico del Internet, los “secretos de los gurúes de negocio.” Lee puede ser alcanzado vía en lsalz@salesdodo.com o 763.416.4321. Visita http://www.SalesDodo.com
Cuando hablo a los ejecutivos de operaciones, uno de los desafíos que oigo a menudo es que su equipo de las ventas no está haciendo las cosas sienten son las más críticas al éxito de la compañía. Entonces pido ver su plan de la remuneración. Después de que haber leído completa, yo comparta mi impresión del mensaje del plan de la remuneración y pregunte si ésta es su intención. ¡Ése es cuando las cosas consiguen asustadizas! Me miran en blanco y dicen, se ha expuesto “no, nuestra intención está para nuestra gente de las ventas al _” para ella, la desconexión.
Qué muchos olvidan es que la bendición de ventas es que un plan de la remuneración dobla como descripción de las funciones. Sin embargo, esa bendición es también una maldición pues un plan de la remuneración dobla como descripción de las funciones. Como un ejecutivo compartido después de pasar con el ejercicio ya mencionado, “quisiéramos que nuestra gente de las ventas se centrara en la venta de nuestro nuevo producto a nuestros clientes existentes. Con todo, estamos compensando a la gente de las ventas de una manera que son mejor de perseguir a nuevos clientes.” ¡Él la consiguió!
El incongruence de la remuneración de las ventas es una de las desconexiones más grandes de compañías. Los ejecutivos se sientan en un cuarto de tarjeta con planes estratégicos de la grandeza, pero los derrumbamientos del plan cuando no tratan la remuneración para las tropas de las ventas. Es una ecuación muy simple. La gente de las ventas invierte su tiempo en las actividades que conducen su remuneración. Llano y simple. El pensamiento que la gente de las ventas activamente y constantemente realiza las actividades que no están en sus mejores intereses financieros es ingenuo.
Otras materias de complicación, allí son los casos donde compensan a la gente de las ventas que entrega ciertos resultados mientras que compensan a sus encargados en un diverso conjunto de resultados. Así, los encargados de ventas están conduciendo a su equipo constantemente con su mensaje de la remuneración, pero contrario con sus miembros de equipo de las ventas. Crea la representación visual del encargado de ventas que empuja un canto rodado encima de una colina que intenta conseguir a su equipo centrarse en las actividades que contradicen su renta. ¡Mejor de la suerte!
Al estructurar planes de la remuneración de las ventas, una compañía debe considerar fuertemente las metas para la compañía. Trabajando al revés, las metas para la compañía conducen la estructura del plan de la remuneración de las ventas. Así, deben ser alineadas directamente. Si la meta de la compañía es ganar la adopción de un nuevo producto en el mercado, el plan debe recompensar a la gente de las ventas para lograr esta hazaña. Si la meta es aumentar el rédito con su clientela actual, el plan debe recompensar por eso. Cualquier persona debe poder leer el plan y derivar el mensaje previsto.
La segunda consideración, al estructurar planes de la remuneración de las ventas, es que los encargados de ventas y la gente de las ventas deben tener alineación con sus resultados respectivos. Si uno se compensa que agrega nuevos clientes y el otro para vender un nuevo producto a los clientes existentes, y la importa se compense que que, el incongruence causa una parálisis del funcionamiento.
La fabricación de este más desalentador está ésa en ambientes complejos de las ventas, las que han prolongado los ciclos de compra, el sueldo estándar y modelo de la comisión no crea bastante de un marco para asegurarse de que el equipo de las ventas realiza las actividades correctas diarias. ¿Cómo usted estructura el plan para motivar el equipo para hacer las cosas correctas cada hora de diario?
Los patrones también hacen frente a un desafío de la gente de alquiler de las ventas que se refiere sobre la longitud de la época del ciclo de compra en contraste con sus ganancias. La solución estándar es llenar el vacío con un drenaje. Como usted sabe probablemente, hay dos tipos de drena. Hay el drenaje recuperable que es, esencialmente, un préstamo contra las comisiones futuras de la persona de las ventas.
Entonces, hay el otro, el drenaje no-recuperable que es dinero, libre y claro, a la persona de las ventas para un cierto periodo de tiempo. Nada bueno sale de cualquiera de éstos. El drenaje recuperable, casi siempre, pone a la persona de las ventas en un agujero financiero. Despiertan cada mañana sabiendo que deben el dinero de la compañía. Nadie disfruta de la sensación de la deuda. El drenaje no-recuperable, mide el tiempo, crea a menudo de un acantilado de las ganancias.
Digamos que el drenaje es por tres meses en $2.000 por mes. En el mes cuatro, la persona de las ventas experimenta probablemente un decaimiento significativo en sus ganancias. El resultado final es daño del lazo entre la persona de las ventas y la compañía y una inversión corporativa pobre. ¿Cómo usted estructura el plan de la remuneración de las ventas para puentear las ganancias abre al reclutar a nueva gente de las ventas?
El desafío de la gente de motivación y de llenar de las ventas el vacío de las ganancias de las ventas se puede solucionar con un creativo
acercamiento de la remuneración. En los años 80 y los años 90, el término grande del zumbido era MBO (gerencia por objetivo). Proporcionaron los hombres de negocios una serie de objetivos, y después de una revisión de funcionamiento, eran logro compensado de tales. ¿Qué si el concepto del MBO fue aplicado a la remuneración de las ventas? ¿Qué si usted creó un objetivo de las ventas o un SBO del comportamiento?
Si usted está leyendo esto y piensa que acabo de crear coste adicional de las ventas, piense otra vez. Estoy proponiendo una reasignación de los dólares pagados a su equipo de las ventas. Un porcentaje de los dólares presupuestados normalmente para las comisiones sería afectado un aparato para una prima de SBO.
Considere esto. Una compañía tiene un proceso de compra típico con su clientela que tenga seis meses de largo. Pagan a su gente de las ventas un sueldo bajo de $60.000. En 100% del plan, la persona de las ventas gana $90.000 o $30.000 sobre su sueldo bajo. Sin embargo, no se gana ningunas comisiones en sus primeros seis meses del empleo debido al ciclo de compra. La compañía, como medio para comportamientos de manejo de las ventas y la atracción de talento fuerte de las ventas, presupuesta $15.000 de los $30.000 de las comisiones para la prima de SBO. La persona de las ventas es entonces elegible ganar a una prima $3.500 cada cuarto en el año uno.
Al principio de cada cuarto, la persona de las ventas tiene una revisión formal donde los resultados del cuarto anterior se comparten y la misión para la segunda se presenta. El SBO cambia de cuarto al cuarto basado en el arrendamiento de la persona de las ventas y las necesidades del negocio. El SBO no es también un “gimme.” la realización 100% debe ser una meta del estiramiento, pero realizable para la persona de las ventas.
En el primer trimestre, la misión total está consiguiendo la persona de las ventas asimilada en el ambiente de la compañía. Las medidas del éxito en el extremo del cuarto son: un negocio/un plan del territorio, la capacidad para la persona de las ventas a la llamada en perspectivas, y conocimiento de los productos. Como medida del logro, la compañía proporciona a una prueba escrita en conocimiento del producto, una llamada de ventas anotada, falsa, haber anotado, mofa, la presentación de ventas, y la revisión de su negocio/plan del territorio. De acuerdo con las realizaciones de la persona de las ventas, recibirán un porcentaje de los $3.500 hasta 100%.
En los cuartos futuros, un sistema de puntas se pone en el lugar, haciendo el objetivo de SBO enteramente, ató a realizar las actividades juzgadas críticas para el éxito del negocio. En cada cuarto, la meta está para que la persona de las ventas alcance 100 puntas. El objetivo principal en el segundo trimestre para esta compañía es tener reuniones cara a cara con perspectivas calificadas. Están buscando a su persona de las ventas para tener veinte reuniones cara a cara en el cuarto como una manera de saltar comienzo su tubería de las ventas. Así, el SBO compensa cinco puntas para cada reunión celebrada.
En el extremo del cuarto, cualquier porcentaje la persona de las ventas entrega de las 100 puntas, con un logro mínimo de el 75%, se paga como prima. Esto incluye a los sobre quienes realícese. ¿Por qué penalícelos para hacer más de las cosas correctas? ¿Qué sobre calidad? ¿Cómo usted las sabe está haciendo las cosas correctas en la reunión de la perspectiva? Esperanzadamente, usted midió su habilidad en hacer esas cosas en el primer trimestre.
El programa de SBO, en los cuartos futuros, es diseñado identificando el clave, actividades mensurables de las ventas alineadas con las necesidades del negocio. Ponga la carga en las actividades comensuradas con sus expectativas de la persona de las ventas.
Usted está pensando probablemente, “ninguna manera, yo paga resultados!” Bien, los resultados son una función de hacer las cosas correctas cada día. Los resultados no son milagrosos. Son formulistas. La realidad es que usted tiene piel en el juego con el SBO. Como ejecutivo de operaciones, le y a su equipo encargan con la determinación de lo que toma para que una persona de las ventas genere los resultados que usted desea. Si usted ha hecho su trabajo de identificar la métrica del éxito y la persona de las ventas alcanza ésos, los resultados toman el cuidado de sí mismos.
El SBO no es apenas por el año uno puesto que el desafío de los comportamientos de manejo de las ventas es perpetuo. Un clave importante es presupuestar bastantes dólares para la prima de SBO que consigue la atención de la gente de las ventas, pero no tan arriba que eclipsa a las comisiones.
El fondo es que el programa de SBO le da el kit de herramienta para acanalar la energía del equipo de las ventas hacia la realización de esa meta. También provee de usted un mecanismo para atraer talento de las ventas a su compañía donde, derecho el el día uno, necesitan realizarse para ganar dólares sobre su sueldo. Una otra ventaja de este programa para esas compañías con procesos de compra muy largos, el SBO provee de usted una manera de evaluar el funcionamiento de la persona de las ventas de una manera que usted pueda identificar, más rápidamente, a los que no sean acertados en su compañía.
Una cosa está para sure, el equipo ejecutivo de la compañía en la historia sabe eso si pagaron una prima de la persona $15.000 SBO de las ventas en el año uno, año dos y más allá va a ser estelar.
Qué muchos olvidan es que la bendición de ventas es que un plan de la remuneración dobla como descripción de las funciones. Sin embargo, esa bendición es también una maldición pues un plan de la remuneración dobla como descripción de las funciones. Como un ejecutivo compartido después de pasar con el ejercicio ya mencionado, “quisiéramos que nuestra gente de las ventas se centrara en la venta de nuestro nuevo producto a nuestros clientes existentes. Con todo, estamos compensando a la gente de las ventas de una manera que son mejor de perseguir a nuevos clientes.” ¡Él la consiguió!
El incongruence de la remuneración de las ventas es una de las desconexiones más grandes de compañías. Los ejecutivos se sientan en un cuarto de tarjeta con planes estratégicos de la grandeza, pero los derrumbamientos del plan cuando no tratan la remuneración para las tropas de las ventas. Es una ecuación muy simple. La gente de las ventas invierte su tiempo en las actividades que conducen su remuneración. Llano y simple. El pensamiento que la gente de las ventas activamente y constantemente realiza las actividades que no están en sus mejores intereses financieros es ingenuo.
Otras materias de complicación, allí son los casos donde compensan a la gente de las ventas que entrega ciertos resultados mientras que compensan a sus encargados en un diverso conjunto de resultados. Así, los encargados de ventas están conduciendo a su equipo constantemente con su mensaje de la remuneración, pero contrario con sus miembros de equipo de las ventas. Crea la representación visual del encargado de ventas que empuja un canto rodado encima de una colina que intenta conseguir a su equipo centrarse en las actividades que contradicen su renta. ¡Mejor de la suerte!
Al estructurar planes de la remuneración de las ventas, una compañía debe considerar fuertemente las metas para la compañía. Trabajando al revés, las metas para la compañía conducen la estructura del plan de la remuneración de las ventas. Así, deben ser alineadas directamente. Si la meta de la compañía es ganar la adopción de un nuevo producto en el mercado, el plan debe recompensar a la gente de las ventas para lograr esta hazaña. Si la meta es aumentar el rédito con su clientela actual, el plan debe recompensar por eso. Cualquier persona debe poder leer el plan y derivar el mensaje previsto.
La segunda consideración, al estructurar planes de la remuneración de las ventas, es que los encargados de ventas y la gente de las ventas deben tener alineación con sus resultados respectivos. Si uno se compensa que agrega nuevos clientes y el otro para vender un nuevo producto a los clientes existentes, y la importa se compense que que, el incongruence causa una parálisis del funcionamiento.
La fabricación de este más desalentador está ésa en ambientes complejos de las ventas, las que han prolongado los ciclos de compra, el sueldo estándar y modelo de la comisión no crea bastante de un marco para asegurarse de que el equipo de las ventas realiza las actividades correctas diarias. ¿Cómo usted estructura el plan para motivar el equipo para hacer las cosas correctas cada hora de diario?
Los patrones también hacen frente a un desafío de la gente de alquiler de las ventas que se refiere sobre la longitud de la época del ciclo de compra en contraste con sus ganancias. La solución estándar es llenar el vacío con un drenaje. Como usted sabe probablemente, hay dos tipos de drena. Hay el drenaje recuperable que es, esencialmente, un préstamo contra las comisiones futuras de la persona de las ventas.
Entonces, hay el otro, el drenaje no-recuperable que es dinero, libre y claro, a la persona de las ventas para un cierto periodo de tiempo. Nada bueno sale de cualquiera de éstos. El drenaje recuperable, casi siempre, pone a la persona de las ventas en un agujero financiero. Despiertan cada mañana sabiendo que deben el dinero de la compañía. Nadie disfruta de la sensación de la deuda. El drenaje no-recuperable, mide el tiempo, crea a menudo de un acantilado de las ganancias.
Digamos que el drenaje es por tres meses en $2.000 por mes. En el mes cuatro, la persona de las ventas experimenta probablemente un decaimiento significativo en sus ganancias. El resultado final es daño del lazo entre la persona de las ventas y la compañía y una inversión corporativa pobre. ¿Cómo usted estructura el plan de la remuneración de las ventas para puentear las ganancias abre al reclutar a nueva gente de las ventas?
El desafío de la gente de motivación y de llenar de las ventas el vacío de las ganancias de las ventas se puede solucionar con un creativo
Si usted está leyendo esto y piensa que acabo de crear coste adicional de las ventas, piense otra vez. Estoy proponiendo una reasignación de los dólares pagados a su equipo de las ventas. Un porcentaje de los dólares presupuestados normalmente para las comisiones sería afectado un aparato para una prima de SBO.
Considere esto. Una compañía tiene un proceso de compra típico con su clientela que tenga seis meses de largo. Pagan a su gente de las ventas un sueldo bajo de $60.000. En 100% del plan, la persona de las ventas gana $90.000 o $30.000 sobre su sueldo bajo. Sin embargo, no se gana ningunas comisiones en sus primeros seis meses del empleo debido al ciclo de compra. La compañía, como medio para comportamientos de manejo de las ventas y la atracción de talento fuerte de las ventas, presupuesta $15.000 de los $30.000 de las comisiones para la prima de SBO. La persona de las ventas es entonces elegible ganar a una prima $3.500 cada cuarto en el año uno.
Al principio de cada cuarto, la persona de las ventas tiene una revisión formal donde los resultados del cuarto anterior se comparten y la misión para la segunda se presenta. El SBO cambia de cuarto al cuarto basado en el arrendamiento de la persona de las ventas y las necesidades del negocio. El SBO no es también un “gimme.” la realización 100% debe ser una meta del estiramiento, pero realizable para la persona de las ventas.
En el primer trimestre, la misión total está consiguiendo la persona de las ventas asimilada en el ambiente de la compañía. Las medidas del éxito en el extremo del cuarto son: un negocio/un plan del territorio, la capacidad para la persona de las ventas a la llamada en perspectivas, y conocimiento de los productos. Como medida del logro, la compañía proporciona a una prueba escrita en conocimiento del producto, una llamada de ventas anotada, falsa, haber anotado, mofa, la presentación de ventas, y la revisión de su negocio/plan del territorio. De acuerdo con las realizaciones de la persona de las ventas, recibirán un porcentaje de los $3.500 hasta 100%.
En los cuartos futuros, un sistema de puntas se pone en el lugar, haciendo el objetivo de SBO enteramente, ató a realizar las actividades juzgadas críticas para el éxito del negocio. En cada cuarto, la meta está para que la persona de las ventas alcance 100 puntas. El objetivo principal en el segundo trimestre para esta compañía es tener reuniones cara a cara con perspectivas calificadas. Están buscando a su persona de las ventas para tener veinte reuniones cara a cara en el cuarto como una manera de saltar comienzo su tubería de las ventas. Así, el SBO compensa cinco puntas para cada reunión celebrada.
En el extremo del cuarto, cualquier porcentaje la persona de las ventas entrega de las 100 puntas, con un logro mínimo de el 75%, se paga como prima. Esto incluye a los sobre quienes realícese. ¿Por qué penalícelos para hacer más de las cosas correctas? ¿Qué sobre calidad? ¿Cómo usted las sabe está haciendo las cosas correctas en la reunión de la perspectiva? Esperanzadamente, usted midió su habilidad en hacer esas cosas en el primer trimestre.
El programa de SBO, en los cuartos futuros, es diseñado identificando el clave, actividades mensurables de las ventas alineadas con las necesidades del negocio. Ponga la carga en las actividades comensuradas con sus expectativas de la persona de las ventas.
Usted está pensando probablemente, “ninguna manera, yo paga resultados!” Bien, los resultados son una función de hacer las cosas correctas cada día. Los resultados no son milagrosos. Son formulistas. La realidad es que usted tiene piel en el juego con el SBO. Como ejecutivo de operaciones, le y a su equipo encargan con la determinación de lo que toma para que una persona de las ventas genere los resultados que usted desea. Si usted ha hecho su trabajo de identificar la métrica del éxito y la persona de las ventas alcanza ésos, los resultados toman el cuidado de sí mismos.
El SBO no es apenas por el año uno puesto que el desafío de los comportamientos de manejo de las ventas es perpetuo. Un clave importante es presupuestar bastantes dólares para la prima de SBO que consigue la atención de la gente de las ventas, pero no tan arriba que eclipsa a las comisiones.
El fondo es que el programa de SBO le da el kit de herramienta para acanalar la energía del equipo de las ventas hacia la realización de esa meta. También provee de usted un mecanismo para atraer talento de las ventas a su compañía donde, derecho el el día uno, necesitan realizarse para ganar dólares sobre su sueldo. Una otra ventaja de este programa para esas compañías con procesos de compra muy largos, el SBO provee de usted una manera de evaluar el funcionamiento de la persona de las ventas de una manera que usted pueda identificar, más rápidamente, a los que no sean acertados en su compañía.
Una cosa está para sure, el equipo ejecutivo de la compañía en la historia sabe eso si pagaron una prima de la persona $15.000 SBO de las ventas en el año uno, año dos y más allá va a ser estelar.
Fuente del artículo: http://www.discoveryarticles.com/articles/146290/1/Compensate-to-Motivate-Your-Sales-Team/Page1.html
Etiquetas del artículo: las ventas, gerencia de ventas, remuneración de las ventas, motivación de las ventas, pagando a gente de las ventas, compensan para motivar a su equipo de las ventas
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