利点管理は組織による引き受けられる様々な変更プログラムから得られる利点の管理を示す。 利点管理の機能はある: 各プロジェクトが組織に提供する利点を定めなさい; プロジェクトのための利点を最大にしなさい; そしてプロジェクトの終わりに前もって決定された利点が実際に得られたかどうか定めなさい。 利点管理はプロジェクトの終わりにと同様、プロジェクトの実施の間にプロジェクトを、始める前に焦点に、入って来る。
利点管理はプロジェクト管理とかなり異なっている。 従来のプロジェクト管理の方法は時間、費用に普通焦点を合わせ、品質およびプロジェクトマネージャーは管理し、プロジェクトを監視し、そして時間に完了することを保障するために責任がある。 利点マネージャはプロジェクトの利点の決定そして評価を担当する。 利点の決定の場合には、利点マネージャのタスクはすなわち前に始める実施が実際に始まる前にプロジェクトマネージャーのそれを。 利点マネージャの役割は利点の評価の焦点に入って来るが、その後、プロジェクトの完了で、プロジェクトマネージャーの端のタスク。 プロジェクトの実施の間に、利点マネージャおよびプロジェクトマネージャーは同期で互いに働かなければならない。
上記の議論から、それは利点管理の第一歩が明解な方法のプロジェクトから得られる利点を定めていること明確である; 定義されるプロジェクトの必要性によって予知される無形利点と同様、両方の有形。 これらの利点は順位をつけられる必要がある右のプロジェクトの選択に必要である。 利点マネージャはまた利点のための適した手段そして時間枠を開発しなければならない。 ただし、プロジェクトの利点を測定することは難題である場合もある。 それはなる 無形利点の測定の場合にはさらにもっと複雑にされて。 職員、顧客、等の調査はこのプロセスで助けることができる。 時々、統計モデルは利点の測定のために利用される。
プロジェクトの実施の間に、定期的に、利点マネージャは利点が指定時間枠の内で達成されているかどうか確認しなければならない。 彼はまた利点を最大にする可能性が定め、プロジェクトマネージャーに適切な手段をあるかどうか提案しなければならない。
プロジェクトによって提供される利点は変更に応じてある外部情況と同様、内部複数影響される。 それ故に、プロジェクトの実施の間に、それは時々会社の内部か外部環境のある特定の変更がプロジェクトの前もって決定された利点を減らすこと起こるかもしれない。 この状態では、プロジェクト力は全体で捨てられるか、または修正されなければならない。 この状態は`がクリープに」寄与すると同時に知られている。
プロジェクトの完了の後で、利点マネージャは第一段階で開発されるmeasurabilityの規準を使用して、受け取られる実際の利点を測定する。 この段階で、実際のおよび前もって決定された利点間の矛盾は注目され、同じの理由は正確に測られる。
利点管理はなぜ必要であるか。 利点管理は各プロジェクトが会社に提供する助けで、従って助ける利点の決定右のプロジェクトの選択の管理を。 会社に真のメリットを提供しない不必要なプロジェクトは利用可能資源の最適使用作ることができる避け。 利点マネージャが絶えずプロジェクト実現全体得られる利点を監視するので達成される前もって決定された利点のより大きい確率があり、どの否定的な面でもプロジェクトの内で起これば、早急にを取扱うことができる。 利点管理はまた同じようなプロジェクトの連結で各プロジェクトから得られる利点が最大にすることができるように助けることができる。
利点管理はプロジェクト管理とかなり異なっている。 従来のプロジェクト管理の方法は時間、費用に普通焦点を合わせ、品質およびプロジェクトマネージャーは管理し、プロジェクトを監視し、そして時間に完了することを保障するために責任がある。 利点マネージャはプロジェクトの利点の決定そして評価を担当する。 利点の決定の場合には、利点マネージャのタスクはすなわち前に始める実施が実際に始まる前にプロジェクトマネージャーのそれを。 利点マネージャの役割は利点の評価の焦点に入って来るが、その後、プロジェクトの完了で、プロジェクトマネージャーの端のタスク。 プロジェクトの実施の間に、利点マネージャおよびプロジェクトマネージャーは同期で互いに働かなければならない。
上記の議論から、それは利点管理の第一歩が明解な方法のプロジェクトから得られる利点を定めていること明確である; 定義されるプロジェクトの必要性によって予知される無形利点と同様、両方の有形。 これらの利点は順位をつけられる必要がある右のプロジェクトの選択に必要である。 利点マネージャはまた利点のための適した手段そして時間枠を開発しなければならない。 ただし、プロジェクトの利点を測定することは難題である場合もある。 それはなる 無形利点の測定の場合にはさらにもっと複雑にされて。 職員、顧客、等の調査はこのプロセスで助けることができる。 時々、統計モデルは利点の測定のために利用される。
プロジェクトの実施の間に、定期的に、利点マネージャは利点が指定時間枠の内で達成されているかどうか確認しなければならない。 彼はまた利点を最大にする可能性が定め、プロジェクトマネージャーに適切な手段をあるかどうか提案しなければならない。
プロジェクトによって提供される利点は変更に応じてある外部情況と同様、内部複数影響される。 それ故に、プロジェクトの実施の間に、それは時々会社の内部か外部環境のある特定の変更がプロジェクトの前もって決定された利点を減らすこと起こるかもしれない。 この状態では、プロジェクト力は全体で捨てられるか、または修正されなければならない。 この状態は`がクリープに」寄与すると同時に知られている。
プロジェクトの完了の後で、利点マネージャは第一段階で開発されるmeasurabilityの規準を使用して、受け取られる実際の利点を測定する。 この段階で、実際のおよび前もって決定された利点間の矛盾は注目され、同じの理由は正確に測られる。
利点管理はなぜ必要であるか。 利点管理は各プロジェクトが会社に提供する助けで、従って助ける利点の決定右のプロジェクトの選択の管理を。 会社に真のメリットを提供しない不必要なプロジェクトは利用可能資源の最適使用作ることができる避け。 利点マネージャが絶えずプロジェクト実現全体得られる利点を監視するので達成される前もって決定された利点のより大きい確率があり、どの否定的な面でもプロジェクトの内で起これば、早急にを取扱うことができる。 利点管理はまた同じようなプロジェクトの連結で各プロジェクトから得られる利点が最大にすることができるように助けることができる。
リチャードワトソンは記事「ビジネスのために」を必要な利点管理書き、利点の管理者教育のより多くの情報のための訪問http://www.afaprojects.com推薦する。
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