조직에 의하여 착수한 각종 변경 프로그램에서 얻어진 이득의 관리가 이득 관리에 의하여 언급한다. 이득 관리의 기능은 이다: 각 프로젝트가 조직에 제공할 이득을 결정하십시오; 프로젝트를 위한 이득을 확대하십시오; 그리고 프로젝트의 끝에 미리 결정된 이득이 실제로 얻어졌다는 것을 결정하십시오. 이득 관리는 프로젝트의 끝에 뿐만 아니라 프로젝트의 실시 동안에 프로젝트를, 시작하기 전에 초점으로, 온다.

이득 관리는 프로젝트 관리와 확실히 다르다. 전통적인 프로젝트 관리 방법론은 시간, 비용에 일반적으로 집중하고, 질과 연구 계획 담당자는 관리하고 프로젝트를 감시하고, 제 시간에 맞춰 완료된ㄴ다는 것을 보증하기에 책임 있다. 이득 매니저는 프로젝트의 이득 결심 그리고 평가를 책임진다. 이득 결심의 경우에는, 이득 매니저의 업무는 i.e 전에 시작한다 실시가 실제로 시작되기 전에 연구 계획 담당자의 저것을. 이득 매니저의 역할은 이득 평가에 있는 초점으로 오는 그러나, 그 후, 프로젝트의 완료에, 연구 계획 담당자 끝의 업무. 프로젝트의 실시 동안에, 이득 매니저 및 연구 계획 담당자는 서로 동기화에서 일해야 한다.

위 면담에서, 이득 관리에 있는 처음 단계가 분명한 방법에 있는 프로젝트에서 얻어질 이득을 결정하고 있다 명확하다; 정의되는 프로젝트 필요를 통해 예견되는 무형 이득 뿐만 아니라 두 명백하 다 것. 이 이득은 우선순위를 매길 필요가 있다, 적당한 프로젝트의 선택에 필수이. 이득 매니저는 또한 이득을 위한 적당한 측정 그리고 시간대를 개발해야 한다. 그러나, 프로젝트의 이득을 측정하는 것은 어려운 업무일 수 있다. 그것은 된다 무형 이득 측정의 경우에는 더군다나 복잡하게 해. 직원, 고객, 등등의 조사는 이 프로세스에서 도울 수 있다. 때때로, 통계 모델은 이득의 측정을 위해 이용된다.

프로젝트의 실시 동안에, 정기적으로, 이득 매니저는 이득이 지정된 기간 안에 달성된는지 검사해야 한다. 그는 또한 이득 확대의 가능성이 결정하고, 연구 계획 담당자에게 적합한 측정을 다는 것을 건의해야 한다.

프로젝트에 의해 제공된 이득은 변경을 조건으로 하여 인 외부 상황 뿐만 아니라 내부 몇몇에 의해 영향을 받는다. 그러므로, 프로젝트의 실시 동안에, 그것은 때때로 상사의 내부 외부 환경에 있는 어느 정도 변경이 프로젝트의 미리 결정한 이득을 감소시킨다 일어날 수 있다. 이 상황에서는, 프로젝트 세력은 전부 조각나거나 변경되어야 한다. 이 상황은 `가 포복을' 유익하는 때 알려진다.

프로젝트의 완료 후에, 이득 매니저는 처음 단계에서 개발된 measurability 표준을 사용하여, 주어진 실제적인 이득을 측정한다. 이 단계에서는, 실제 적이고 및 미리 결정한 이득 사이 어긋남은 유명하, 동일을 위한 이유는 측정된다.

이득 관리는 왜 필수적인가? 이득 관리는 돕고 각 프로젝트가 상사에 제공할 이득 결정에서, 그러므로 적당한 프로젝트 선정에 있는 관리를 돕는다. 상사에 어떤 실제 이득도 제공하지 않을, 불필요한 프로젝트는 가용자원의 최적 사용 만들어질 수 있다 피하골. 이득 매니저가 일정하게 프로젝트 실현을 통하여 얻어지기 이득을 감시하기 때문에, 달성되는 미리 결정한 이득의 더 중대한 확율이 있고 어떠한 부정적인 양상라도 프로젝트 안에 발생하는 경우에, 즉시를 취급될 수 있다. 이득 관리는 또한 유사한 프로젝트 연결에서 각 프로젝트에서 얻어진 이득이 확대될 수 있다 그래야 도울 수 있다.

기사 근원: http://www.discoveryarticles.com/articles/135680/1/Benefits-Management-Essential-For-Business/Page1.html

기사는 표를 붙인다: 이득 관리, 프로젝트 관리, 훈련 과정,