Drie Stappen aan het Loslaten van het Potentieel van Uw Team - Artikel
- Door Steven Sonsino
- Gepubliceerde 07/25/2008
- Leiding
- Bekeken keer 37.
De meeste mensen konden op veel hoger niveau presteren dan zij doen als hun werkgever een geschikt milieu voor hen om creÃërde binnen te bloeien. In vele gevallen, is het de werkgever die het team door om het te proberen te dicht te controleren tegenhoudt.
Zich zo, vraagt u plaatst onnodige grenzen voor uw teams? Als u geen idee hebt, misschien zou u hen moeten vragen. „Hoe de holding van I achter u?“ ben u kon vragen.
Één nuttige techniek goed te keuren is een strategie van de KUS: het gebruik zal het in deze bespreking en u niet veel verkeerd gaan.
Stel uw mensen deze vier vragen:
1) wat zou ik doend moeten HOUDEN?
2) wat moet ik VERBETEREN?
3) wat zou ik doend moeten TEGENHOUDEN?
4) en wat zou ik te doen moeten BEGINNEN?
Wat kunt anders u het potentieel in uw mensen loslaten doen? Het is over open gesprekken. Ik roep gesprekken deze van „Geen Grenzen“.
Dit is wat u zou moeten doen:
1) Levensonderhoud uw mensen die met de briefings van aangezicht tot aangezicht worden geïnformeerdw. Dit helpt nuttig en belangrijk hen voelen. De duidelijke en open mededeling is kritiek.
Wat dit gemiddelde? Het betekent u moet ervoor zorgen u een groot mechanisme van de teambriefing op zijn plaats hebt. De stichting van het Werk in het UK (vroeger de Industriële Maatschappij) heeft een nuttig mechanisme van de teambriefing u zou moeten overwegen. Het is eenvoudig, krachtig en efficiënt. Bezoek de website van de Stichting van het Werk voor details van „het Leiden de Mededeling van het Team van Beste praktijken Nr 72“.
2) luister aan uw mensen en handel op hun bezwaren wanneer zij goede ideeën hebben. Doe het graciously en zorg ervoor de mensen weten van wie het idee was.
Als, na het luisteren aan de bezwaren, u beslist uw plannen niet te veranderen, zeggen waarom u hen niet zult veranderen. Probeer dit soort verklaring: „Ik kan zien dat u niet gelukkig met het proces bent, maar tot wij met betere op de proppen komen, zou ik me aan dit voor willen nu houden. En als u suggesties hebt die zullen verbeteren
het verder, te laten gelieve me het weten. „
3) laat mensen beslissen hoe te om te doen wat u wilt. Het taaiste ding u moet doen wordt gelaten uw mensen uitoefent zo veel zelf-richting en zelf-controle aangezien zij op routinedingen kunnen. U kunt moeten precies zeggen wat u hen wilt bereiken of, maar hen gelieve te laten beslissen hoe te om het te leveren.
Als uw vroege aanwijzingen zijn dat gaat wat zij doen niet het doel raken, vraag hen of de vooruitgang op doel is. Als het dan niet echt werkt, vertel hen het werkte niet. Sommige managers veronderstellen hun teams het zullen weten of te weten zullen komen, maar dit is niet altijd het geval.
Vraag hen wat zij volgende tijd gaan doen. Vraag wat zij moeten verschillend doen.
U hebt waarschijnlijk opgemerkt dat mijn suggesties het spreken aan uw mensen impliceren. U moet een open milieu tot stand brengen, waar de ideeën van iedereen worden ingestemd met en onderzocht. En u doet dat door de gesprekken te beginnen zelf. U bent wie het werk van manierdingen moet veranderen.
Uw team moet weten dat u geinteresseerd bent in wat zij doen, maar dat u bereid bent om hen te laten met het verdergaan.
De gestructureerde brainstormingstechnieken zijn hier nodig, niet alleen het toevallige „schreeuwen uit“ op vergaderingen. Ik heb grote het gebruik van I genoemd de Nominale Techniek van de Groep maar er zijn daar honderden.
Het gespreksbeleid dit van „Geen Grenzen“ is ongeveer gebaseerd op verschillende veronderstellingen waarom de mensen de dingen doen die zij hebben gedaan. De grote leiders veronderstellen dat de mensen eigenlijk tot hun banen willen bijdragen. Zij weten dat de mensen „pre-gemotiveerd om zijn te presteren“. De truc is hoe u de prestaties weggaat?
Ten tweede, weten de grote leiders dat de meer mensen bij het ontwerpen van en het beheren van hun werk betrokken zijn, beter zullen zij presteren.
En ten derde, weten de grote leiders dat de goede en zinvolle prestaties tot baantevredenheid leiden - die tot een nog hoger presterend team leidt. U creÃërt een positieve cirkel van prestaties die uw leidingssucces en succes van uw team versterkt.
Zich zo, vraagt u plaatst onnodige grenzen voor uw teams? Als u geen idee hebt, misschien zou u hen moeten vragen. „Hoe de holding van I achter u?“ ben u kon vragen.
Één nuttige techniek goed te keuren is een strategie van de KUS: het gebruik zal het in deze bespreking en u niet veel verkeerd gaan.
Stel uw mensen deze vier vragen:
1) wat zou ik doend moeten HOUDEN?
2) wat moet ik VERBETEREN?
3) wat zou ik doend moeten TEGENHOUDEN?
4) en wat zou ik te doen moeten BEGINNEN?
Wat kunt anders u het potentieel in uw mensen loslaten doen? Het is over open gesprekken. Ik roep gesprekken deze van „Geen Grenzen“.
Dit is wat u zou moeten doen:
1) Levensonderhoud uw mensen die met de briefings van aangezicht tot aangezicht worden geïnformeerdw. Dit helpt nuttig en belangrijk hen voelen. De duidelijke en open mededeling is kritiek.
Wat dit gemiddelde? Het betekent u moet ervoor zorgen u een groot mechanisme van de teambriefing op zijn plaats hebt. De stichting van het Werk in het UK (vroeger de Industriële Maatschappij) heeft een nuttig mechanisme van de teambriefing u zou moeten overwegen. Het is eenvoudig, krachtig en efficiënt. Bezoek de website van de Stichting van het Werk voor details van „het Leiden de Mededeling van het Team van Beste praktijken Nr 72“.
2) luister aan uw mensen en handel op hun bezwaren wanneer zij goede ideeën hebben. Doe het graciously en zorg ervoor de mensen weten van wie het idee was.
Als, na het luisteren aan de bezwaren, u beslist uw plannen niet te veranderen, zeggen waarom u hen niet zult veranderen. Probeer dit soort verklaring: „Ik kan zien dat u niet gelukkig met het proces bent, maar tot wij met betere op de proppen komen, zou ik me aan dit voor willen nu houden. En als u suggesties hebt die zullen verbeteren
3) laat mensen beslissen hoe te om te doen wat u wilt. Het taaiste ding u moet doen wordt gelaten uw mensen uitoefent zo veel zelf-richting en zelf-controle aangezien zij op routinedingen kunnen. U kunt moeten precies zeggen wat u hen wilt bereiken of, maar hen gelieve te laten beslissen hoe te om het te leveren.
Als uw vroege aanwijzingen zijn dat gaat wat zij doen niet het doel raken, vraag hen of de vooruitgang op doel is. Als het dan niet echt werkt, vertel hen het werkte niet. Sommige managers veronderstellen hun teams het zullen weten of te weten zullen komen, maar dit is niet altijd het geval.
Vraag hen wat zij volgende tijd gaan doen. Vraag wat zij moeten verschillend doen.
U hebt waarschijnlijk opgemerkt dat mijn suggesties het spreken aan uw mensen impliceren. U moet een open milieu tot stand brengen, waar de ideeën van iedereen worden ingestemd met en onderzocht. En u doet dat door de gesprekken te beginnen zelf. U bent wie het werk van manierdingen moet veranderen.
Uw team moet weten dat u geinteresseerd bent in wat zij doen, maar dat u bereid bent om hen te laten met het verdergaan.
De gestructureerde brainstormingstechnieken zijn hier nodig, niet alleen het toevallige „schreeuwen uit“ op vergaderingen. Ik heb grote het gebruik van I genoemd de Nominale Techniek van de Groep maar er zijn daar honderden.
Het gespreksbeleid dit van „Geen Grenzen“ is ongeveer gebaseerd op verschillende veronderstellingen waarom de mensen de dingen doen die zij hebben gedaan. De grote leiders veronderstellen dat de mensen eigenlijk tot hun banen willen bijdragen. Zij weten dat de mensen „pre-gemotiveerd om zijn te presteren“. De truc is hoe u de prestaties weggaat?
Ten tweede, weten de grote leiders dat de meer mensen bij het ontwerpen van en het beheren van hun werk betrokken zijn, beter zullen zij presteren.
En ten derde, weten de grote leiders dat de goede en zinvolle prestaties tot baantevredenheid leiden - die tot een nog hoger presterend team leidt. U creÃërt een positieve cirkel van prestaties die uw leidingssucces en succes van uw team versterkt.
Â
Als u het leidingssucces wilt verdient u, krijgt de leiding opleidend u verdient. Download meer vrije artikelen en leiding opleidingsvideo's van Steven Sonsino, worden een internationale bedrijfsschoolprofessor en een auteur van de best-seller van Amazonië de „Zeven Tekortkomingen van werkelijk Nutteloze Leiders“ meer VRIJE video's en artikelen op dit ogenblik: http://www.deathofleadership.com
Bekijk alle artikelen die door Steven Sonsino worden geschreven
De Bron van het artikel: http://www.discoveryarticles.com/articles/145395/1/Three-Steps-to-Unleashing-Your-Teams-Potential/Page1.html
Het snelle Sleutelwoord van het Artikel van het Onderzoek: leiding& leiding opleiding& leidings ontwikkeling& leidings vaardigheden& team briefing&
![[أربيك]](http://www.discoveryarticles.com/99/images/flag_ar.gif){kind=small}
