Twee Essentiële Strategieën van de Leiding voor de Veranderende Cultuur van het Bedrijf - Artikel
- Door Jacqueline Moore
- Gepubliceerde 08/11/2008
- Leiding
- Bekeken keer 73.
Jacqueline Moore
Als u het leidingssucces wilt verdient u, krijgt de leiding opleidend u verdient. Download meer vrije artikelen en leiding opleidingsvideo's van bedrijfsjournalist Jacqueline Moore en Steven Sonsino, worden de auteurs van de best-seller van Amazonië de „Zeven Tekortkomingen van werkelijk Nutteloze Leiders“ meer VRIJE video's en artikelen op dit ogenblik: http://www.deathofleadership.com
Wanneer geld is, wat strak u doet? Het besteden van het einde contant geld? En wat doet uw bedrijf? Het zelfde, wedde ik. U houdt op nemend risico's. U houdt op doend nieuwe dingen. U hoopt uw problemen spoedig zullen verklaren.
Er is iets anders u naast vorst zoals een hert in de koplampen kunt doen. Constructief iets. En het kon uw zaken om sneller draaien dan u veronderstelt. U kon een ongebruikelijke les van de banken nemen.
De financiële chaos van vandaag is geen grap. Het globale kredietkraken en de recente financiële schandalen hebben veel van de grootste banken van de wereld geschommeld. Verscheidene presidenten zijn opgehouden met. Vele anderen hangen nu - voor.
Tenzij u in de financiële sector werkt, zou u kunnen denken deze chaos niet een om met u heeft te doen. Maar sommige banken proberen om de financiële crisis op een ongebruikelijke manier aan te pakken en wij kunnen van hen leren.
Zij verscherpen niet alleen hun controles en saldi, ervoor zorgend hebben zij strakkere controle op het besteden en het nemen van risico's. Zij vergen ook lang, hard bekijk hun bedrijfcultuur.
De cultuur van uw bedrijf, of „hoe wij dingen rond maken hier“, zijn iets doen die elke één van ons als leiders beïnvloedt. Het beïnvloedt elk bedrijf. Wanneer uw recentste poging om een verandering te introduceren ontbreekt, is er een goede kans het is omdat uw personeel gelooft „dat NIET de manier is wij dingen rond maken hier“ doen.
Nu, waardeert u waarschijnlijk dat uw leidingsstijl de cultuur van uw bedrijf kan diep beïnvloeden. Als u de soort werkgever bent die mensen om van elke fout houdt rekenschap te geven, die bij het kennen van alle details aandringt, die aan afgevaardigde bang is, dan gaat uw personeel aarzelen riskeren makend een fout. Zij gaan bang zijn te vernieuwen.
Niet houdt dit geluid van de bedrijfcultuur in een bank? Maar in het spoor van de recente schandalen en de financiële verliezen hebben gezien die wij, de dingen veranderen. En wij kunnen een enorm bedrag leren van wat enkele grote banken proberen om te doen.
Zij proberen om hun bedrijfcultuur te veranderen. Zij proberen om jaren ten val te brengen van het doen van dingen de zelfde oude manier. De jury uit op of de veranderingen een invloed zullen hebben. De veranderende bedrijfcultuur is algemeen bekend moeilijk. Zo zal het interessant zijn om te zien of zij op lange termijn slagen. Maar wij kunnen wat inspiratie van wat nog bereiken zij op dit ogenblik het doen zijn begonnen.
Bekijk een paar voorbeelden. Een schurkenhandelaar blies een groot gat in de financiën van de Franse bank, Societe Generale (of SocGen), toen hij hen meer dan $7bn verloor. Een intern rapport in het schandaal zegt dat, binnen SocGen, de managers niet waakzaam genoeg aan het risico van fraude waren. „Het zal nooit hier gebeuren,“ zij dachten. De managers werden ook gebruikt aan het werken aan hun en het ontwarren van hun problemen zelf. Er was een sterke cultuur van onafhankelijkheid en entrepreneurialism. En dit maakte tot het een plaats waar het beheer enkel mensen om met dingen verliet verder te gaan.
Dadelijk de bank die bijna alles de kop in wordt gedrukt om verdere fraude te verhinderen. Maar het erkende ook de behoefte aan grotere veranderingen. Terwijl het verdere fraude wilde verhinderen, wilde het niet de ondernemersgeest verliezen die het in de eerste plaats succesvol maakte.
Zo het succes zich van het de transformatieprogramma van de bank op de bevoegdheid van de bank baseert om onder alle werknemers uit te spreiden wat het een „cultuur van verantwoordelijkheid, discipline en wederzijdse eerbied“ roept. En zijn hier enkele strategieën het gebruikt om het woord uit te spreiden.
1) de bank bereidt praktische handboeken voor, die aan elke zaken worden aangepast, die specificeren
de rollen en de verantwoordelijkheden van elke deelnemer.
2) het introduceert formele handelaarmandaten, documenteert die beschrijven wat een handelaar en niet kan kan doen.
3) het ontwikkelt ook een trainingsprogramma over hoe te om fraude te verhinderen.
4) daarna, reviseert het het schattingsproces zodat het mensen en gedrag evenals aantallen en winsten behandelt.
5) het legt ook een communicatie en voorlichtingsprogramma over hoe te om zijn principes van professionele ethiek ten uitvoer echt en doenbaar te maken.
6) en definitief ontwikkelt het een het huren programma en herziend betaal schalen helpen de verschillende soorten hoger manager en steunpersoneel voortaan identificeren de bankbehoeften.
Nu ben ik niet zeker het creëren van meer administratie zal helpen. Het zal waarschijnlijk niet gelezen worden, eerlijk om te zijn. Maar de brengende nieuwe mensen binnen van buitenkant zullen absoluut helpen, zolang zij door hogere managers bij het begin worden gesteund.
Wat zal ik werkelijk de bank hoop met al dit activiteit is toevoegt niet alleen lagen van bureaucratie bereiken. Ik hoop het in het veranderen van enkele verhalen zal slagen die om de instelling worden verteld.
Mijn hoofdzorg is dat de schurkenhandelaar als non-conformist door de meeste werknemers, als legende zal worden beschouwd. En de mythen van wat hij zullen van persoon aan persoon, zoals verhalen over Robin Hood of een andere volksheld worden overgegaan.
Deze verhalen kunnen niet worden tegengehouden, maar zij kunnen uit door nieuwe verhalen over nieuwe „non-conformisten“ en nieuwe leiders worden overbevolkt. Maar dit zal niet door de officiële wijnstok, zoals het bedrijfbulletin of het Intranet gebeuren. Deze verhalen moeten door de officieuze wijnstok worden uitgespreid: om de waterkoeler, in de koffiebars, in de gangen. En dat zal heel wat aanhoudende inspanning door de hogere managers in het bedrijf nemen. Dat is waar de richtlijnen en de cursussen nuttig zullen zijn, voor het uitspreiden van verhalen over de nieuwe non-conformisten en de nieuwe manieren om te werken.
Nu, iedereen wie heeft geprobeerd om een bedrijfcultuur te veranderen weet een welke strijd dit gaat zijn. Proberend om iets te krijgen ongrijpbare gaat uitgespreid, als nieuwe verhalen, taai zijn. Het is het moeilijke genoeg proberen om een pen met uw „andere“ hand te gebruiken, of uw wapens de „te vouwen andere manier“. Maar om de te veranderen manier een grote groep mensen denkt en werkt? Dit is een grote uitdaging.
In de V.S., pakt een andere het uitspreiden zich bank, Citigroup, ook zijn collectieve cultuur aan. Maar met misschien een pragmatischer programma.
Citibank verloor $40bn in op kredietbetrekking hebbende verliezen en - dientengevolge - verloor zijn CEO, de Prins van de Klem. De nieuwe man bij de bovenkant, Vikram Pandit, poogt een behulpzamer milieu te bevorderen.
Nu, is de les hier dat hij dit gedeeltelijk door het bonussysteem voor hoogste managers te reviseren doet. Ja, voortaan, zullen de werknemers van Citibank tangibly, financieel beloond worden voor zich het samenwerken met elkaar en het gedragen als ware partners. (Niet alleen partners in slechts naam.)
Het plan van Pandit moet het infighting onder de vele verschillende delen van de zaken minimaliseren. Eerder, hing uw bonus in Citibank grotendeels van de prestaties van uw eigen afdeling af.
De bedrijfs analisten vrezen dat sommige managers zich tegen deze veranderingen gaan verzetten. Sommige werkgevers zullen hun loon niet met betrekking tot ondernemingen buiten hun controle willen, denken zij.
Maar het behulpzame gedrag is niet iets die gemakkelijk komt, vooral als zaken eerder een cultuur van concurrentievermogen hadden. De samenwerking is een vaardigheid en een reeks praktijken die moet worden geleerd en worden toegepast.
De reis van één cultuur aan een andere is beladen met bezorgdheid. Het is moeilijk om zulk een complexe dier te controleren of te leiden. Maar als u op zijn plaats ongrijpbare mechanismen, als het creëren van nieuwe verhalen, met tastbare mechanismen, zoals veelbelovende samenwerking zet, zullen u waarschijnlijk veel meer succesvol zijn dan de gemiddelde leider.
Er is iets anders u naast vorst zoals een hert in de koplampen kunt doen. Constructief iets. En het kon uw zaken om sneller draaien dan u veronderstelt. U kon een ongebruikelijke les van de banken nemen.
De financiële chaos van vandaag is geen grap. Het globale kredietkraken en de recente financiële schandalen hebben veel van de grootste banken van de wereld geschommeld. Verscheidene presidenten zijn opgehouden met. Vele anderen hangen nu - voor.
Tenzij u in de financiële sector werkt, zou u kunnen denken deze chaos niet een om met u heeft te doen. Maar sommige banken proberen om de financiële crisis op een ongebruikelijke manier aan te pakken en wij kunnen van hen leren.
Zij verscherpen niet alleen hun controles en saldi, ervoor zorgend hebben zij strakkere controle op het besteden en het nemen van risico's. Zij vergen ook lang, hard bekijk hun bedrijfcultuur.
De cultuur van uw bedrijf, of „hoe wij dingen rond maken hier“, zijn iets doen die elke één van ons als leiders beïnvloedt. Het beïnvloedt elk bedrijf. Wanneer uw recentste poging om een verandering te introduceren ontbreekt, is er een goede kans het is omdat uw personeel gelooft „dat NIET de manier is wij dingen rond maken hier“ doen.
Nu, waardeert u waarschijnlijk dat uw leidingsstijl de cultuur van uw bedrijf kan diep beïnvloeden. Als u de soort werkgever bent die mensen om van elke fout houdt rekenschap te geven, die bij het kennen van alle details aandringt, die aan afgevaardigde bang is, dan gaat uw personeel aarzelen riskeren makend een fout. Zij gaan bang zijn te vernieuwen.
Niet houdt dit geluid van de bedrijfcultuur in een bank? Maar in het spoor van de recente schandalen en de financiële verliezen hebben gezien die wij, de dingen veranderen. En wij kunnen een enorm bedrag leren van wat enkele grote banken proberen om te doen.
Zij proberen om hun bedrijfcultuur te veranderen. Zij proberen om jaren ten val te brengen van het doen van dingen de zelfde oude manier. De jury uit op of de veranderingen een invloed zullen hebben. De veranderende bedrijfcultuur is algemeen bekend moeilijk. Zo zal het interessant zijn om te zien of zij op lange termijn slagen. Maar wij kunnen wat inspiratie van wat nog bereiken zij op dit ogenblik het doen zijn begonnen.
Bekijk een paar voorbeelden. Een schurkenhandelaar blies een groot gat in de financiën van de Franse bank, Societe Generale (of SocGen), toen hij hen meer dan $7bn verloor. Een intern rapport in het schandaal zegt dat, binnen SocGen, de managers niet waakzaam genoeg aan het risico van fraude waren. „Het zal nooit hier gebeuren,“ zij dachten. De managers werden ook gebruikt aan het werken aan hun en het ontwarren van hun problemen zelf. Er was een sterke cultuur van onafhankelijkheid en entrepreneurialism. En dit maakte tot het een plaats waar het beheer enkel mensen om met dingen verliet verder te gaan.
Dadelijk de bank die bijna alles de kop in wordt gedrukt om verdere fraude te verhinderen. Maar het erkende ook de behoefte aan grotere veranderingen. Terwijl het verdere fraude wilde verhinderen, wilde het niet de ondernemersgeest verliezen die het in de eerste plaats succesvol maakte.
Zo het succes zich van het de transformatieprogramma van de bank op de bevoegdheid van de bank baseert om onder alle werknemers uit te spreiden wat het een „cultuur van verantwoordelijkheid, discipline en wederzijdse eerbied“ roept. En zijn hier enkele strategieën het gebruikt om het woord uit te spreiden.
1) de bank bereidt praktische handboeken voor, die aan elke zaken worden aangepast, die specificeren
2) het introduceert formele handelaarmandaten, documenteert die beschrijven wat een handelaar en niet kan kan doen.
3) het ontwikkelt ook een trainingsprogramma over hoe te om fraude te verhinderen.
4) daarna, reviseert het het schattingsproces zodat het mensen en gedrag evenals aantallen en winsten behandelt.
5) het legt ook een communicatie en voorlichtingsprogramma over hoe te om zijn principes van professionele ethiek ten uitvoer echt en doenbaar te maken.
6) en definitief ontwikkelt het een het huren programma en herziend betaal schalen helpen de verschillende soorten hoger manager en steunpersoneel voortaan identificeren de bankbehoeften.
Nu ben ik niet zeker het creëren van meer administratie zal helpen. Het zal waarschijnlijk niet gelezen worden, eerlijk om te zijn. Maar de brengende nieuwe mensen binnen van buitenkant zullen absoluut helpen, zolang zij door hogere managers bij het begin worden gesteund.
Wat zal ik werkelijk de bank hoop met al dit activiteit is toevoegt niet alleen lagen van bureaucratie bereiken. Ik hoop het in het veranderen van enkele verhalen zal slagen die om de instelling worden verteld.
Mijn hoofdzorg is dat de schurkenhandelaar als non-conformist door de meeste werknemers, als legende zal worden beschouwd. En de mythen van wat hij zullen van persoon aan persoon, zoals verhalen over Robin Hood of een andere volksheld worden overgegaan.
Deze verhalen kunnen niet worden tegengehouden, maar zij kunnen uit door nieuwe verhalen over nieuwe „non-conformisten“ en nieuwe leiders worden overbevolkt. Maar dit zal niet door de officiële wijnstok, zoals het bedrijfbulletin of het Intranet gebeuren. Deze verhalen moeten door de officieuze wijnstok worden uitgespreid: om de waterkoeler, in de koffiebars, in de gangen. En dat zal heel wat aanhoudende inspanning door de hogere managers in het bedrijf nemen. Dat is waar de richtlijnen en de cursussen nuttig zullen zijn, voor het uitspreiden van verhalen over de nieuwe non-conformisten en de nieuwe manieren om te werken.
Nu, iedereen wie heeft geprobeerd om een bedrijfcultuur te veranderen weet een welke strijd dit gaat zijn. Proberend om iets te krijgen ongrijpbare gaat uitgespreid, als nieuwe verhalen, taai zijn. Het is het moeilijke genoeg proberen om een pen met uw „andere“ hand te gebruiken, of uw wapens de „te vouwen andere manier“. Maar om de te veranderen manier een grote groep mensen denkt en werkt? Dit is een grote uitdaging.
In de V.S., pakt een andere het uitspreiden zich bank, Citigroup, ook zijn collectieve cultuur aan. Maar met misschien een pragmatischer programma.
Citibank verloor $40bn in op kredietbetrekking hebbende verliezen en - dientengevolge - verloor zijn CEO, de Prins van de Klem. De nieuwe man bij de bovenkant, Vikram Pandit, poogt een behulpzamer milieu te bevorderen.
Nu, is de les hier dat hij dit gedeeltelijk door het bonussysteem voor hoogste managers te reviseren doet. Ja, voortaan, zullen de werknemers van Citibank tangibly, financieel beloond worden voor zich het samenwerken met elkaar en het gedragen als ware partners. (Niet alleen partners in slechts naam.)
Het plan van Pandit moet het infighting onder de vele verschillende delen van de zaken minimaliseren. Eerder, hing uw bonus in Citibank grotendeels van de prestaties van uw eigen afdeling af.
De bedrijfs analisten vrezen dat sommige managers zich tegen deze veranderingen gaan verzetten. Sommige werkgevers zullen hun loon niet met betrekking tot ondernemingen buiten hun controle willen, denken zij.
Maar het behulpzame gedrag is niet iets die gemakkelijk komt, vooral als zaken eerder een cultuur van concurrentievermogen hadden. De samenwerking is een vaardigheid en een reeks praktijken die moet worden geleerd en worden toegepast.
De reis van één cultuur aan een andere is beladen met bezorgdheid. Het is moeilijk om zulk een complexe dier te controleren of te leiden. Maar als u op zijn plaats ongrijpbare mechanismen, als het creëren van nieuwe verhalen, met tastbare mechanismen, zoals veelbelovende samenwerking zet, zullen u waarschijnlijk veel meer succesvol zijn dan de gemiddelde leider.
De Bron van het artikel: http://www.discoveryarticles.com/articles/152801/1/Two-Essential-Leadership-Strategies-for-Changing-Company-Culture/Page1.html
De Markeringen van het artikel: leiding, leiding opleiding, leidingsontwikkeling, bankwezen, collectieve cultuur, Twee Essentiële Strategieën van de Leiding voor de Veranderende Cultuur van het Bedrijf
![[أربيك]](http://www.discoveryarticles.com/99/images/flag_ar.gif){kind=small}
